Những sai lầm khi triển khai ERP ở các doanh nghiệp thương mại dịch vụ

Đăng vào ngày 09/12/2017 bởi Quản trị viên

Theo sự phát triển của công nghệ, cho phép các doanh nghiệp tiếp cận với những nền tảng công nghệ mới với chi phí rẻ hơn rất nhiều. Trong vài năm qua việc sử dụng ERP cho hoạt động của doanh nghiệp trở nên dễ dàng hơn với rất nhiều sản phẩm để có thể lựa chọn và với một chi phí hợp lý hợn nhiều cho nhu cầu của từng doanh nghiệp. Gần đây khi nhiều doanh nghiệp triển khai các hệ thống công nghệ thành công như trường hợp của thegioididong lại càng là động lực thúc đẩy các doanh nghiệp khác bắt đầu triển khai ERP vào doanh nghiệp.

Những hệ thống ERP lớn trên thế giới chúng ta đều đã ít nhiều được nghe qua như SAP, Oracle, Microsoft Dynamic, Odoo, Bravo, … các nền tảng ERP tập trung vào các nhóm doanh nghiệp khác nhau với nhiều giải pháp tổng hợp hoặc riêng lẻ, việc phân theo thị phần cơ bản là như sau:

 

Tuy nhiên, để triển khai ERP vào doanh nghiệp là không hề dễ dàng, việc thành công của ERP khi triển khai không đơn thuần chỉ là có tiền mua sản phẩm phù hợp về và triển khai là sẽ thành công, đôi khi bỏ ra rất nhiều tiền mà vẫn thất bại. Với việc phát triển của công nghệ và thiết bị như hiện tại làm cho chi phí sở hữu và triển khai ERP ngày càng rẻ hơn rất nhiều so với trước đây, làm gia tăng số lượng doanh nghiệp chấp nhận thử triển khai vào doanh nghiệp hơn; đồng thời cũng làm gia tăng tỷ lệ doanh nghiệp bị triển khai thất bại.

Để giảm thiểu thiệt hại khi thất bại, nhiều doanh nghiệp chọn một số module nhỏ trong ERP để triển khai thử và nếu thành công thì sẽ triển khai dần dần toàn bộ các bộ phận khác với những module khác. Các module thường dùng để triển khai đầu tiên thường là Finance; Accountant rồi HRM, CRM,... Tuy nhiên việc xé nhỏ ra là để giảm thiểu chứ không phải bảo đảm cho thành công. Phần lớn các phần mềm ERP triển khai đều gây khó chịu cho người dùng (đặc biệt là ở các nhóm thương mại - dịch vụ) gây ra tâm lý chống đối mạnh mẽ việc áp dụng và tổ chức. Vậy đâu thật sự là nguyên nhân của việc này?

Trong phạm vi bài viết này, HCVN xin chia sẻ lý do vì sao lại có nhiều doanh nghiệp áp dụng ERP phát sinh vấn đề. 

1. Bối cảnh hình thành ERP:

Để hiểu rõ về ERP, chúng ta đi một chút về bối cảnh hình thành ERP để hiểu rõ mục tiêu tồn tại của ERP là để giải quyết vấn đề gì?

Tiền thân của ERP là 2 hệ thống MRP và MRP II (Material Requirement Planning, Manufacturing Resource Planning) được giới thiệu từ năm 1960, trong giai đoạn này là bắt đầu phát triển của cách mạng công nghiệp, nên các bài toán quản trị sản xuất trở nên bức thiết hơn và các giải pháp của MRP và MRP II là giải quyết các vấn đề sản xuất của nhà máy.

Mãi đến những năm 1990, khi internet bắt đầu được biết đến và có khả năng phát triển. Chi phí sản xuất ở các quốc gia công nghiệp đắt đỏ hơn, kéo theo xu hướng đẩy các nhà máy sang các quốc gia đang phát triển để gia công. Vậy nên, nhu cầu thời điểm này là cần một giải pháp để quản lý thống nhất nhiều nhà máy ở nhiều quốc gia, cung cấp các thông tin sản xuất kịp thời cho các nhà máy và các thương hiệu; giảm thiểu chi phí quản lý, vận hành, đào tạo. Vậy nên, các nghiên cứu đã đưa ra giải pháp là ERP (Enterprise resource planning), ERP tập trung vào việc đưa ra các chuẩn về quy trình của toàn bộ các hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp và có phép đồng bộ toàn bộ dữ liệu tức thời (realtime); đồng thời vì đã tạo ra các tiêu chuẩn về quy trình chung nên việc đồng bộ các dữ liệu của nhà máy là có thể thực hiện tức thời. Với mô hình ERP cùng các quy trình sản xuất được chuẩn hoá toàn hệ thống đã giúp cho việc triển khai một nhà máy mới ở một quốc gia mới cần rất ít thời gian để đưa vào hệ thống với một chi phí rất thấp. ERP ra đời giải quyết tốt các vấn đề của nhóm nhà máy thời điểm này và thúc đẩy doanh nghiệp sản xuất phát triển hơn. Để triển khai ERP trong các nhà máy sản xuất và các doanh nghiệp phụ trợ (cung cấp nguyên vật liệu, gia công,..) dựa trên việc tối ưu & tiêu chuẩn hoá quy trình sản xuất (như các chuẩn ISO,..) và các bộ phận duy trì hệ thống kiểm soát triển khai quy trình (các bộ phận như: QA/QC, Internal Audit, Internal Control, Compliance,..) Trong một mô hình như nhà máy, việc tối ưu hoá quy trình làm việc là một điều có thể làm được và sẵn sàng chấp nhận việc đào thải con người chưa thích nghi.

Vậy nên mục tiêu của ERP là tiết kiệm chi phí quản lý, triển khai,…. và nâng cao hiệu quả khi đồng bộ hoá toàn bộ hệ thống (nhanh chóng, minh bạch và an toàn). Đây là hai mục tiêu nguyên thuỷ nhất của ERP, nên nếu doanh nghiệp triển khai ERP vì những mục tiêu khác ngoài những mục tiêu này thì khả năng thất bại của việc triển khai là lớn hơn nhiều; nó vượt quá khả năng của một hệ thống như ERP.

Vào những năm đầu của thế kỷ 21, nhu cầu phát triển thêm của các nhóm sản phẩm thương mại dịch vụ,… dẫn đến ERP được tích hợp với các hệ thống CRM (Customer Relation Management), SCM (Supply Chain Management). Các hệ thống ERP được phát triển lên với các yêu cầu nhiều người truy cập hơn, tốc độ nhanh hơn,…. Toàn bộ data của ERP được dùng cho việc phân tích tối ưu hoạt động doanh nghiệp (phân tích hệ thống, quy trình, chi phí) phục vụ cho các hoạt động kinh doanh và triển khai chiến lược; hiện nay người ta gọi nó là BI (business intelligence).

2. ERP ở doanh nghiệp sản xuất hoạt động như thế nào?

Đầu tiên, chúng ta sẽ cùng phân tích các hoạt động của ERP dựa trên mô hình chuỗi giá trị (Value Chain của Porter):

Trong Value chain ta dễ nhận thấy, trong các doanh nghiệp sản xuất, ERP được triển khai là modeling chuỗi Primary Activities, bao gồm Inbound logistics, Operations, Outbound Logistics, Marketing & Sales & Service chứ không phải tập trung vào các Support Activities như Finance, HRM, Procurement,.. Như vậy một điều cốt lõi ở đây là ERP phục vụ cho Primary Activities chứ không phải là Support Activities.

Một điều dễ gây nhằm lẫn là chúng ta đều thấy các hệ thống ERP cho báo cáo tức thời (realtimes) về tài chính, nhân sự, kinh doanh của nhà máy giúp cho BOM (Board of Management) ra các quyết định, nên người ta lầm tưởng là hệ thống đó được triển khai đầu tiên mà không hiểu là các report đó là kết quả chứ không phải mục tiêu. Các chuỗi Support Activities cần được xây trên nền tảng của các hoạt động chính Primary Activities trong value chain; cũng giống như nền móng của một căn nhà vậy và các kết quả report được xây dựng dựa trên các chuỗi hoạt động đó mà tạo ra các dữ liệu cần thiết.

Trong chuỗi Value Chain của nhà máy, các hoạt động chính là đơn hàng, nguyên vật liệu cho sản xuất, quản lý sản xuất, quản lý kho, giao hàng mỗi ngày. Các chuỗi về HRM, Finance, Technology, Procurement sẽ cần phải giúp doanh nghiệp xây dựng, đánh giá các chỉ số sao:

Năng lực sản xuất trên mỗi khâu, trên mỗi người, trên mỗi giờ làm việc.

Tiêu hoa nguyên vật liệu trên mỗi khâu, trên mỗi người, trên mỗi sản phẩm, mỗi đơn hang.

Đối chiếu và cảnh báo chi phí thực tế và định mức: con người, nguyên vật liệu, nhập kho, xuất kho,….

Các hệ thống như Procurement, HRM, Finance của các nhà máy sẽ không có bất kỳ một giá trị gì nếu các phần như định mức sản xuất trên từng bộ phận sản xuất không được xây dựng. Chúng ta sẽ không biết cần bao nhiêu người, bao nhiêu lương để sản xuất 1000 sản phẩm, cũng không tính toán được thời gian sản xuất và đưa ra các cảnh báo phù hợp,… Bởi vậy, bài toán nguyên thuỷ từ ban đầu của sản xuất vẫn là MRP và MRP II ở trên là bước xây dựng dựa trên Inbound logistics & Operation chứ không bắt đầu bằng Procurement. Ví dụ, một đơn hàng 10 triệu sản phẩm, sẽ được định nghĩa cụ thể trên một đơn vị được sản xuất mất bao nhiêu thời gian, chi phí cho mỗi 1 phần nguyên vật liệu là bao nhiêu, mất bao nhiêu chi phí về lương, công cụ, máy móc để sản xuất; yêu cầu về con người/máy móc cho mỗi khâu là thế nào. Từ đó tính toán được:

Tổng số nhân sự cần —> Quỹ lương —> Kế hoạch sản xuất (tăng ca hoặc tuyển thêm)

Tổng số nguyên vật liệu cần phải mua cho đơn hàng.

Tổng số công cụ dụng cụ, máy móc cần đầu tư cho đơn hàng.

Số lượng sản phẩm cần sản xuất mỗi tháng, mỗi ngày, mỗi giờ trong ngày —> Số lượng cần hoàn thành ở từng bộ phận theo thời gian.

Từ đó khi triển khai sản xuất, dựa trên hệ thống quản lý sản xuất, ERP,… nhà máy sẽ luôn có các chỉ số actual được cập nhật định kỳ thường là 4 tiếng hoặc 8 tiếng:

Số nhân sự đi làm —> Chi phí lương mỗi ngày

Số lượng thành phẩm ở từng khâu/từng đơn hàng/từng line sản xuất.

Số lượng nguyên vật liệu cung ứng sản xuất trong ngày.

Đó là cách hoạt động của một hệ thống ERP của doanh nghiệp một cách đơn giản nhất trong một nhà máy. Với các nhà máy lớn khi làm gia công cho một số brand (ví dụ như Nike) sẽ có cơ chế đồng bộ hệ thống của họ với các brand và với cả các nhà cung cấp nguyên vật liệu được brand chỉ định. Lúc này các chỉ số từ nhà máy sẽ được cập nhật realtimes về công ty mẹ và về các brand để họ luôn nắm được tình hình giao nhận nguyên vật liệu, sản xuất, giao hàng,… thanh toán.

Ví dụ, một đơn hàng 10 triệu đôi giày Nike sẽ được giao cho 3 nhà máy gia công ở Việt Nam, các nhà máy này cần mua nguyên vật liệu chỉ định từ 3 nhà máy ở Trung Quốc, Việt Nam (cung cấp da thuộc, hoá chất và chỉ). Các đơn hàng được tạo ra từ Nike sẽ được tạo trên hệ thống của Nike gửi sang CRM của từng nhà máy. Ở mỗi nhà máy, căn cứ vào định mức sản phẩm trên giày mẫu, họ sẽ làm các PO (purchase order) từ ERP và gửi vào hệ thống của các nhà cung cấp. Các đơn hàng này khi nhà cung cấp nhận và process sẽ được cập nhật qua lại giữa 2 bên trên hệ thống TMS (Transportation Management System) - đồng bộ với ERP của cả 2 bên. Sau khi hàng về cảng và nhập hàng về kho thì các nguyên vật liệu được nhập vào ERP để quản lý.  Phòng nhân sự căn cứ trên số lượng lao động đi làm ngày hôm đó sẽ tính toán được total quỹ lương của ngày hôm đó cập nhật tự động lên HRM. Căn cứ vào định mức sản xuất được đưa ra, Factory Manager và Production Manager sẽ plan được số lượng sản phẩm được sản xuất trong ngày và chi phí cho từng sản phẩm trong ngày. Khi đơn hàng bắt đầu được sản xuất, từng line/xưởng sẽ nhập các luyện xuất kho nguyên vật liệu để đưa vào sản xuất. Ở từng line sản xuất mỗi giờ sẽ có nhân viên thống kê ghi nhận số lượng sản xuất ở từng khâu, các thông số này được đưa lên phòng sản xuất và đưa về Production system trên ERP. Số liệu này sẽ chạy trên ERP để cập nhật cho toàn bộ các bên liên quan bao gồm cả Nike biết được tiến độ sản xuất của mỗi ngày trên hệ thống. Đồng thời ở nhà máy, căn cứ và định mức họ sẽ biết được chi phí hiện tại của đơn hàng này đang over hay under control của nhà máy. Đơn giản sẽ là như thế, cho đến khi giao hàng cho từng đợt, các data này được cập nhật vào ERP và luôn được update đầy đủ cho các bộ phận liên quan theo độ lệch tối đa là t+1 (ngày).

3. Những sai lầm các doanh nghiệp thương mại - dịch vụ triển khai ERP:

Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến ERP triển khai ở các doanh nghiệp bị thất bại, tuy nhiên các nhóm doanh nghiệp thương mại - dịch vụ triển khai ERP thường bị thất bại nhiều hơn và các nguyên nhân chủ yếu thường khá giống nhau, ở đây HCVN sẽ nói về các nguyên nhân cốt lõi của việc triển khai ERP bị thất bại:

a. Động cơ triển khai không thích đáng gây ra chống đối nội bộ:

Khi các doanh nghiệp thương mại - dịch vụ với một scale lớn về doanh thu, chi phí, nhân sự hoặc số lượng công ty ở nhiều khu vực thì ban điều hành bắt đầu thấy toàn bộ công ty  đang under control; các luồng thông tin nội bộ không đồng nhất dẫn đến các quyết định đưa ra không thể chính xác và kịp thời. Các chủ doanh nghiệp và BOM bắt đầu tìm kiếm các giải pháp giải quyết các vấn đề đó và thấy hứng thú với giải pháp của ERP. Họ quyết định triển khai với một kỳ vọng là được đảm bảo cập nhật thông tin, control hệ thống. Để có thể thống nhất được thông tin, ban điều hành đưa ra chuẩn áp dụng về quy trình và thông tin cho toàn bộ các công ty con trong group hoặc tập đoàn; bất chấp nó gây khó thậm chí làm giảm giá trị công việc của từng bộ phận, từng công ty con; và dĩ nhiên sẽ tạo ra chống đối ở nhiều bộ phận. Nhiều doanh nghiệp sẽ vượt qua được bằng cách loại bỏ các thành phần chống đối, nhiều doanh nghiệp lại không và bắt đầu từ bỏ việc triển khai.

Tuy nhiên, việc một công ty đang under control về thì cần điều chỉnh về luồn thông tin trong doanh nghiệp hơn là triển khai ERP, ERP có thể là giải pháp hoặc không điều này cần phải được phân tích thật tỉnh táo. Đôi khi công ty cần thống nhất về cách lấy thông tin là đủ, hơn là làm một ERP.

b. Bắt đầu ở Support Activities là sai lầm:

Để triển khai ERP không phải là mua một phần mềm ERP về và áp dụng vào doanh nghiệp bạn mà cần xây dựng chuẩn hoá các hoạt động của doanh nghiệp hiện tại và đưa nó lên ERP; đây là 2 bước quan trọng nhưng quan trọng nhất vẫn nằm ở quy trình. Hầu hết các doanh nghiệp thương mại - dịch vụ triển khai ERP vì động cơ không đúng (như đã nói ở trên) và chưa thật sự hiểu rõ bản chất của ERP nên họ đưa ra nhiều kỳ vọng cho ERP mà không biết là ERP triển khai thành công hay không lại không phụ thuộc vào phần mềm mà là ở quy trình của doanh nghiệp. Đa phần các doanh nghiệp, triển khai ERP từ các hệ thống phục vụ cho Support Activities và vẫn đưa ra các quy trình chuẩn nhưng là chuẩn từ các hoạt động hỗ trợ. Điều này là sai hoàn toàn theo lý thuyết Value Chain của Porter, theo mô hình này thì các Support Activities cần được xây dựng hỗ trợ tối đa cho Primary Activities và vì mỗi doanh nghiệp có chuỗi Value Chain không hoàn toàn giống nhau nên mô hình của Support Activities sẽ là khác nhau. Vậy nên nếu đem 1 chuỗi Support Activities cố định áp lên toàn bộ các chuỗi Value Chain khác nhau là hành chính áp đặt và gây ra khó khăn, lãng phí, thậm chí làm âm cho chuỗi hoạt động hỗ trợ đó.

Nhiều chuyên gia về ERP đều có chung một nhận định, để triển khai ERP ở một doanh nghiệp thì doanh nghiệp đó cần xây dựng chuẩn hoá các quy trình trong hoạt động của doanh nghiệp. Và ERP sẽ giúp số hoá toàn bộ các quy trình đó áp dụng vào doanh nghiệp của bạn. Đó là giải pháp để triển khai ERP thành công. Còn hầu như trển khai ERP ở doanh nghiệp chưa có chuẩn hoá quy trình thì đều thất bại hoàn toàn. Nhiều doanh nghiệp kỳ vọng áp dụng ERP vào doanh nghiệp sẽ áp dụng luôn các quy trình chuẩn hoá của các doanh nghiệp triển khai ERP trên hệ thống đã có. Điều này sẽ là tốt nhất cho doanh nghiệp sản xuất, bởi lẽ chuổi Value chain của nhóm này gần như không khác biệt nhiều, nhưng đối với doanh nghiệp TM - DV là một cơn ác mộng, bạn thử nghĩ sẽ như thế nào nếu áp dụng hệ thống của nhà máy cho một công ty quảng cáo, nghe thật không tưởng.

c. Triển khai từng phần sẽ gây bất động bộ hệ thống:

ERP là một chuỗi các hoạt động của doanh nghiệp làm việc cùng nhau và cùng đổ các data vào hệ thống để process, các data này có sự liên kết chặt chẽ với nhau tạo ra sự đồng bộ hệ thống, như đã nói ở trên: một đơn hàng từ sales sẽ được ghi nhận doanh thu và công nợ của công ty; một đơn mua hàng từ sản xuất sẽ tạo ra các thông tin về phải trả khách hàng, chi phí sản xuất,... tất cả đồng bộ với nhau. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp mong đợi triển khai ERP từ phần và tạo ra sự bất đồng bộ hệ thống, mất thời gian kiểm tra và đối chiếu; chẳng hạn: sales và kế toán phải thu phải tự đối chiếu công nợ với nhau; bộ phận mua hàng và kế toán công nợ phải đối chiếu công nợ phải trả cho khách hàng,... Một sự bất đồng bộ nghiêm trọng về hệ thống của doanh nghiệp.

Một vấn đề nữa đến từ kinh nghiệm triển khai ERP của HCVN là, bản thân ERP được cấu trúc rất chặng chẽ đảm bảo về nguyên tắc đồng bộ và ràng buộc hệ thống. Vậy nên khi triển khai ERP riêng lẽ sẽ dẫn đến các bộ phận dùng ERP mất nhiều thời gian để nhập dữ liệu vào hệ thống hơn; bởi lẽ ERP quy định việc nhập vào hệ thống rất ít và chia đều cho các bộ phận, nó liên kết với nhau; nhưng khi chúng ta tách nó ra thì sự liên kết mất đi và các task theo nguyên tắc sẽ được tự động thì lại cần nhập thủ công vào. Việc này gây ra sự khó chịu lớn cho người dùng và tạo ra tâm lý chống đối của nhân viên ngày càng tăng lên.

4. Kết luận

Triển khai ERP ở doanh nghiệp là một mục tiêu tất yếu về sau này, khi các hạ tầng công nghệ cho phép triển khai nó với chi phí ngành càng tốt hơn. Tuy nhiên, chúng ta cần hiểu rõ bản chất của ERP để việc triển khai này có giá trị.

Mục tiêu của việc triển khai ERP vẫn luôn là tiết kiệm chi phí, bảo mật và tránh sai sót. Vậy nên khi triển khai ERP hãy luôn tính toán ROI cho việc này có thật sự đáng để các bạn đầu tư hay không? Đừng để động cơ cho việc đầu tư ERP chỉ là thông tin realtimes, việc đó ERP không tự làm được mà bản thân doanh nghiệp cần phải làm việc đó và đưa vào ERP.

Bài viết dựa trên góc nhìn và kinh nghiệm triển khai ERP ở một số công ty mà HCVN từng tư vấn, vậy nên không tránh khỏi những sai sót, mong được đóng góp để hoàn thiện. Mọi góp ý vui lòng liên hệ fanpage.

Bài viết sử dụng một số hình ảnh sưu tầm trên mạng. Rất cảm ơn các bạn.

Bài viết liên quan

  • Góc nhìn TOP xu hướng nhân sự ở Việt Nam năm 2018

    Đăng vào ngày 24/03/2018 bởi Admin
    Góc nhìn những xu hướng nhân sự ở Việt Nam 2018 theo chia sẻ của Josh Millet trên Forbes về xu hướng nhân sự thế giới năm 2018 được chia thành 5 nhóm, tuy nhiên theo góc nhìn của HCVN những xu hướng ở Việt Nam sẽ có những xu hướng khác so với thế giới. Bài viết chia sẻ góc nhìn của tác giả Human Capital VN
    Click để xem chi tiết
  • Chia sẻ: Động cơ của việc tìm kiếm Co Founder trong Khởi nghiệp là gì?

    Đăng vào ngày 09/12/2017 bởi Admin
    Mọi người có xu hướng khởi nghiệp khi còn trẻ, mà người trẻ thì dễ mắc lỗi. Phạm lỗi là điều không thể tránh khỏi ở con người và điều này xảy ra nhiều hơn ở những người trẻ. Tuổi trẻ thường không được vững vàng nên dễ tìm đến con đường hợp tác với người khác; họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn với nhiều cộng sự bên cạnh.
    Click để xem chi tiết
  • THE VALUE OF EMPLOYEES - LÀM THẾ NÀO ĐỂ GIA TĂNG HUMAN CAPITAL CHO DOANH NGHIỆP BẠN

    Đăng vào ngày 12/10/2017 bởi 6
    Sự cải tiến, những mối quan hệ khách hàng, sự xuất sắc trong các hoạt động. Tất cả những điều này đều có ý nghĩa đối với hiệu quả hoạt động cao của một tổ chức. Nhưng không ai nhận ra và duy trì nguồn vốn nhân lực của mình. Nếu bạn muốn tạo ra một tổ chức thành công cao thì bạn sẽ không có sự lựa chọn là hiểu và quản lý nguồn nhân lực của mình. Vậy làm thế nào để đánh giá và gia tăng giá trị của nhân viên trong khi vẫn khiến họ gắn bó và vui vẻ.
    Click để xem chi tiết
  • Mô hình nhân sự kiểu mới mà Mckinsey đang giới thiệu

    Đăng vào ngày 31/07/2017 bởi Admin
    Nhân sự nên trao quyền cho các nhà quản lý để quyết định tiêu chuẩn, thuê làm thể nào họ chọn và phát triển các nhà lãnh đạo trên toàn công ty. Vai trò thích hợp cho các chức năng nguồn nhân lực là gì? Nhiều công ty chỉ xem nó như là hành chính, với ít hoặc không có tầm nhìn chiến lược. Tất nhiên sự hạn chế của các nhà lãnh đạo nhân sự ở nhận thức này và thường tìm cách để có một vị trí ngồi. Trong nhiệm vụ để được xem như là chiến lược hơn và quan trọng hơn thì HR luôn cố gắng đảm nhận trách nhiệm lớn hơn. Tuy nhiên khoảng cách giữa nguyện vọng của nhân sự và sự tồn tại trong vai trò thực tế.
    Click để xem chi tiết
DMCA.com Protection Status