Mô hình nhân sự kiểu mới mà Mckinsey đang giới thiệu

Đăng vào ngày 31/07/2017 bởi Quản trị viên

Nhân sự nên trao quyền cho các nhà quản lý để họ tự quyết định tiêu chuẩn, cách thức tuyển chọn nhân viên và phát triển các nhà lãnh đạo trên toàn công ty.

Vai trò thích hợp cho các chức năng nguồn nhân lực là gì? Nhiều công ty chỉ xem nó như là hành chính, với ít hoặc không có tầm nhìn chiến lược. Tất nhiên sự hạn chế của các nhà lãnh đạo nhân sự ở nhận thức này và thường tìm cách để có một vị trí ngồi. Trong nhiệm vụ để được xem như là chiến lược hơn và quan trọng hơn thì HR luôn cố gắng đảm nhận trách nhiệm lớn hơn. Tuy nhiên khoảng cách giữa nguyện vọng của nhân sự và vai trò thực tế luôn tồn tại một khoảng cách.

Tôi đã quan sát khoảng cách này trong một loạt các tổ chức, với cả tư cách là nhà tư vấn hay là nhà quản lý tại một số công ty đa quốc gia. Về cơ bản tôi tin rằng khoảng cách phát sinh từ hai nhân tố bổ sung. Thứ nhất là giám đốc điều hành và các nhà quản lí luôn nghĩ rằng công việc của họ là thu được kết quả về tài chính hơn là quản lí con người. Thứ hai là khi giám đốc điều hành và các nhà quản lí bỏ bê việc quản lí nhân sự thì chức năng của bộ phân nhân sự lo lắng về sự mất cân bằng và xu hướng thiên về bản thân nó vốn có. Trên bề mặt thì cách tiếp cận này dường như đáp ứng được các nhu cầu của một số tổ chức: quản lí di chuyển ra các mà nó không mong muốn (và có thể không thảo mái), trong khi HR di chuyển, chịu trách nhiệm giải quyết các vấn đề và đạt được một số vinh quang trong tiến trình.

 

Nhưng cách tiếp cận này dựa trên suy nghĩ sai lầm. Nó là điều tồi tệ cho nhà quản lí và không tốt cho toàn thể công ty. Khi nhân sự tự xem mình như là nhà quản lí, là trung gian hòa giải và người chăm sóc, nó sẽ tách biệt các nhà quản lí với nhân viên của họ và củng cố sự phân đôi giữa người với người. Đó là lý do tại sao mà nhiều đội HR nhắc đến phần còn lại của công ty như là “kinh doanh”. Quá thường xuyên nên họ không nhận thức được rằng bản thân họ là một phần quan trọng trọng của việc kinh doanh.

 

Giúp các nhà quản lý quản lý tốt hơn

Tôi đã tham gia một cơ quan du lịch trực tuyến Agoda.com vào ba năm trước để quản lý bộ phận nhân sự. Chú ý cả hai vấn đề trong các tổ chức khác nhau và của một giám đốc điều hành có sự chống đối sâu sắc đến Nhân sự truyền thống, tôi đã cố gắng xây dựng một mô hình khác. Mục tiêu cơ bản của phòng là nhằm giúp các nhà quản lý quản lý tốt hơn chú không phải quản lí thay mặt họ. Trong khi chung ta có một chặn đường dài để đi, Agoda vẫn còn nhiều cách trong chế độ khởi động mô hình này. Mặc dù có hơn 2000 nhân viên trên 28 quốc gia nhưng chúng ta đã đạt được những bước tiến đáng kể. 

Tôi tin rằng việc chia sẻ những trải nghiệm của chúng tôi có thể hữu ích đến các tổ chức khác. Phương pháp tiếp cận của chúng tôi dựa trên một vài quy tắc cơ bản:

  • Nhà quản lý, không phải là nhân sự nên được nhận diện, trực tiếp và phát triển hàng đầu trong công ty.
  • Nhà quản lý, không phải Nhân sự nên làm việc chăm chỉ để quản lý nhân viên, đánh giá, khen thưởng và kỉ luật nhân viên, và người quản lý nên được đánh giá dựa trên kết quả của họ.
  • Nhân viên, không phải Nhân sự nên quản lý và đảm nhận trách nhiệm trong việc giải quyết các vấn đề trực tiếp với người quản lý.

Bên cạnh đó, chúng tôi đã thực hiện bước biểu tượng nhưng quan trọng trong việc giữ ban Tổ chức và Con người hơn là Nguồn nhân lực. Chúng tôi cũng đã cố gắng tuyển dụng người có tài năng và thông minh nhất mà chúng tôi có thể tìm thấy, bất kể là họ có nguồn gốc nhân sự truyền thống hay không. Kết quả cho đến nay đã được hứa hẹn.

 

Phát triển lãnh đạo

Trong khi phát triển lãnh đạo luôn phải là ưu tiên hàng đầu của HR, thì nhiều công ty tiếp cận nó theo cách phản tác dụng. Điển hình như một bộ phận lớn của công ty Nasdag 100 đã phát triển lãnh đạo cho nhà cung cấp bên ngoài - không phải là hiếm vì sự gia tăng các chuyên gia tư vấn cung cấp loại dịch vụ này.

Gia công phần mềm phát triển nhân sự mặc dù khá là mạo hiểm. Có lẽ không đáng ngạc nhiên rằng việc quản lý của các bộ phận này cuối cùng cũng được đảm nhận bởi các bộ phận khác trong một tổ chức. Trong các công ty đa quốc gia mà tôi từng làm việc, mọi cấp độ phát triển của nhân viên (từ ứng viên đến các chuyên viên) được đánh giá dựa trên một số tiêu chí nhân sự khác nhau, tạo ra sự nhầm lẫn cho những gì quan trọng cho sự thành công. Bên cạnh đó, vốn góp chung tiềm năng của công ty thay đổi nhiều đế 40 phần trăm từ năm này sang năm khác do đánh giá quá chủ quan. Mặc dù nhân sự đối xử với nhân viên này như là đặc quyền và nói với họ rằng họ đang được giành cho những điều tuyệt vời, quản lý cấp cao tiếp tục phát huy vai trò cao cấp ra bên ngoài vì nó không đánh giá có “lợi thế cao”. Có thể dự đoán, rất nhiều trong số họ đã rời tổ chức.

Thay vì phát triển lãnh đạo trên toàn bộ các chuyên gia bên ngoài, chúng tôi đã cố gắng xây dựng từ bên trong. Giam đốc điều hành và các nhà quản lý của chúng tôi đã làm việc để làm rõ đặc tính của người quản lý và phẩm chất để giúp con người thành công ở Agoda, thái độ hành vi và nguyên tắc giúp cho con người phát triển. Chúng tôi đã ngừng lại việc ước tính về tiềm năng lãnh đạo vì chúng tôi hoài nghi về khả năng của chính mình về sự dự đoán kết quả tương lai. Thay vào đó chúng tôi tập trung vào cách cư xử mà chúng tôi nhận biết rõ hiện tại.

 

Riêng các đặc tính lãnh đạo chúng tôi đánh giá không phải là bất thường: hầu hết các tổ chức đều đánh giá chất lượng như tính toàn viên và thông minh. Nhưng khi kết hợp chúng với “suy nghĩ như một chủ sở hữu” sự đổi mới và khả năng truyền cảm hứng cho người khác, chúng ta bắt đầu xác định sự lãnh đạo theo những cách thực sự quan trọng trong bối cảnh của Agoda. Chúng tôi áp dụng các nguyên tắc lãnh đạo giống nhau cho mọi giai đoạn của vòng đời nhân viên. Chúng tôi sử dụng chúng để hướng dẫn họ trong các buổi tuyển dụng, chúng tôi dạy họ trong các buổi hướng dẫn thuê mới: Chúng tôi đánh giá các nguyên tắc trong cuộc đánh giá hiệu suất 6 tháng một lần và chúng tôi sử dụng chúng để đánh giá sự sẵn sàng xúc tiến của nhân viên. Cách tiếp cận này có nghĩa là chúng tôi có một bộ tiêu chí cho các kỹ năng và quản lý hành vi nên tồn tại và nhân viên nên tin tưởng vào.Điều này giúp chúng tôi lựa chọn và khen thưởng cho nhân viên đón góp nhiều nhất cho tổ chức, cả trong ngắn hạn và trong dài hạn. Lãnh đạo tại Agoda rất phù hợp với công ty. 

 

Lãnh đạo cũng là điều chúng tôi mong đợi của tất cả nhân viên của chúng tôi, cho dù họ có trách nhiệm quản lý con người hoặc báo cáo trực tiếp hay không. Chúng tôi bắt đầu giảng dạy nguyên tắc này và các kỹ năng lãnh đạo có liên quan trong quá trình định hướng tuyển dụng mới để giá trị của chúng rõ ràng ngày từ đầu. Để đảm bảo rằng phong cách lãnh đạo mà chúng tôi giảng dạy thực sự là của riêng chúng tôi thì chúng tôi đã để tâm nhiều hơn đến các nhà quản lý trong tiến trình đánh giá nhu cầu của công ty, thiết kế và xây dựng chương trình và giảng dạy. Tuy nhiên không phải tất cả các nhà quản lý sinh ra đều để đảm nhận vai trò đó, nhưng chúng toi dạy cho họ những kỹ năng giảng dạy và tạo điều kiện thuận lợi. Chúng tôi cố gắng để làm cho nó rõ ràng với tất cả mọi người rằng giá trị lãnh đạo của chúng tôi là cụ thể cho công ty của chúng tôi. Chúng là những luật lệ chúng ta tồn tại bởi.

 

Cho phép quản lý quản lý

Chúng tôi cố gắng đảm bảo rằng các nhà quản lý đưa ra các quyết định nhân sự quan trọng. Các nhà quản lý phải hoạt động với kết quả mà mọi người trong đội của họ tạo ra, vì vậy các nhà quản lý cần được trao quyền để đưa ra các quyết định có liên quan và chịu trách nhiệm về kết quả. Nếu HR quyết định quá chặt chẽ bằng cách xá định ai nên được thuê, họ được trả lương bao nhiêu hoặc người quản lý năng lực cua họ - người quản lý không còn có quyền tự do để có được kết quả mong muôn. Trong trường hợp đó, nó không phải là hợp lý hoặc hiệu qảu để giữ những nhà quản lý có trách nhiệm.

 

Dĩ nhiên rằng với sự tự do, có trách nhiệm, đặc biệt là trách nhiệm để đưa ra quyết định tốt. Một ví dụ là tuyển dụng. Nhóm Phát Triển Con Người và Tổ chức của chúng tôi cung cấp cho nhiều ứng viên đủ điều kiện, nhưng đó là những người quản lý tiến hành phỏng vấn và chọn người thuê. Vai trò của chúng tôi là cung cấp cho các nhà quản lý dữ liệu khả thi và các công cụ hữu ích, chẳng hạn như chương trình chứng nhận tuyển dụng tại chỗ mà chúng tôi đang xây dựng để phát triển kỹ năng tuyển dụng.

 

Chúng tôi cũng đánh giá các ứng viên của chúng tôi bằng cách sử dụng một loạt các bài kiểm tra chuẩn - một cách tiếp cận quan trọng cho công ty toàn cầu của chúng tôi, mà được tính đến nhân viên là những người thuộc 65 quốc tịch. Điểm kiểm tra giúp chúng tôi so sánh các ứng viên khác nhau trong một nhóm với nhau và với nhân viên hiện tại của chúng tôi. Mặc dù chúng tôi không có mức cắt giảm nghiêm ngặt, chúng tôi đang xây dựng hướng dẫn tương quan với hiệu suất. Mục đích là để cho phép các nhà quản lý đưa ra các quyết định tuyển dụng tốt hơn thông qua các dữ liệu khách quan.

 

Agoda áp dụng cùng một triết lý cho các quy trình của người khác, bao gồm đánh giá hiệu suất. Mục đích của chúng tôi là giúp định hình các quyết định quản lý thay vì làm ra chúng. Chúng tôi cũng đã áp dụng hệ thống tính điểm của nhân viên và làm việc chăm chỉ để biết được thang điểm 5 có ý nghĩa gì đối với các nhà quản lý và nhân viên (phô bày). Chúng tôi không cố gắng phù hợp với điểm số của mỗi bộ phận với một tỉ lệ định trước. Thay vào đó, chúng tôi lấy dữ liệu từ mỗi chu kỳ đánh giá chó các trưởng bộ phận và hỏi xem liệu đánh giá của họ có phản ánh thực sự của phòng ban hay không và nhu cầu phát triển cơ bản của họ thực sự là gì. Chúng tôi đặt nhiều câu hỏi và chia sẻ nhiều về dữ liệu,nhưng chúng tôi không đưa ra câu trả lời. Với cách tiếp cận này chúng tôi tin rằng xây dựng trách nhiệm và quản lý tốt hơn theo thời gian.

 

Đền bù

Giống như hiệu suất vì vậy mà đối với đền bù thì nhóm Phát triển Tổ chức và Con người tham khảo hơn là kiểm soát. Chúng tôi không có ấn định mức lương tối thiểu hay tối đa. Thay vào đó chúng tôi nghiên cứu thị trường tiền lương và cung cấp hướng dẫn (nhưng không giới hạn) cho các nhà quản lý. Các phòng ban phải đưa ra các quyết định bồi thường vì họ chịu trách nhiệm tuyển dụng đúng người và quản lý cách những người đó thực hiện. Chúng toi đưa ra một điểm đặc biệt là không đặt mũ xác định trước cho công việc (ví dụ như trong công nghệ) mà nó cung cấp lợi thế cạnh tranh đáng kể cho công ty.

Có lẽ đáng ngạc nhiên rằng cách tiếp cận này không gây ra chi phí quá mức. Các trưởng phòng có động lực để duy trì các gói lương vì mức lương của người quản lý cấp cao phụ thuộc vào khả năng sinh lợi của công ty. Thực sự rằng dôi khi chúng tôi khuyến khích các phòng ban phải trả nhiều hơn mức mà họ đề xuất trước tiên. Ngoài ra, giám đốc điều hành của chúng tôi xem xét tát cả các khoảng bồi thường hằng năm, cung cấp một sự kiểm tra và cân bằng toàn công ty. Nếu chúng ta kết luận rằng đóng góp của nhân viên sẽ giải thích cho chi phí của họ, thì chúng ta có thể đền bù ở mức cao hơn các tiêu chuẩn của ngành. Mặc dù cách tiếp cận này có thẻ dẫn đến sự không nhất quán trong việc trả lương cho nhân viên có cùng cấp độ trên danh nghĩa, nhưng chúng toi sẵn sàng chấp nhận kết quả này. Chúng tôi tin rằng kết quả cải tiến trong hoạt động của công ty sẽ mang lại lợi ích cho tất cả nhân viên của chúng tôi.

 

Giải quyết xung đột

Triết lý của chúng tôi trong việc giúp các nhà quản lý quản lý vai trò là một vai trò quan trọng khi mọi người gặp vấn đề. Các bộ phận nhân sự truyền thống thông thường thấy mình - hoặc tự đặt mình vào vị thế trung gian giữa các nhà quản lý và nhân viên. Chúng tôi cố gắng tránh vai trò này. Thay vào đó, mục tiêu của chúng tôi là trao quyền cho cả quản lý và nhân viên với các kỹ năng, thông tin và các phương pháp hay nhất để giải quyết các vấn đề với nhau. Chúng tôi dạy những kĩ năng quản lý con người dùng không chỉ cho các nhà quản lý mà còn cho nhân viên, những người cần biết rằng họ có trách nhiệm giải quyết các vấn đề bằng cách nói chuyện khó khăn và “quản lý được”. Niềm tin này phản ánh triết lý của chúng tôi rằng các kỹ năng lãnh đạo là rát quan trọng đối với mọi người trong công ty. 

 

Rõ ràng rằng những vấn đề nảy sinh nhưng chúng ta dạy cho nhân viên rằng khi họ làm thì cổng tiếp theo của họ không phải là HR, nhưng người quản lý của người quản lý hoặc thậm chí là các nhà quản lý tiếp tục lên dây chuyền, bao gồm cả những người đứng đầu bộ phận, những người báo cáo trực tiếp với Gíam đốc điều hành. Cách tiếp cận này là một thách thức, nhưng nó hoạt động khi ban lãnh đạo được chuẩn bị để đảm nhận trách nhiệm quản lý hơn là nói “HR có thể giải quyết nó”.

 

Con người

Cuối cùng, chúng ta có một cách tiếp cận hơi độc đáo để tuyển dụng vào Phát triển Con người và Tổ chức. Chức năng của chúng tôi còn khá sơ sài và chúng tôi thì nghiêm ngặt trong việc tuyển dụng. Chúng tôi kiểm tra các ứng viên và đảm bảo rằng họ được phỏng vấn rộng rãi cả bởi các thành viên cao cấp của phòng ban và bởi các khách hành nội bộ của chúng tôi. Và mặc dù số nhân viên của một bộ phận có kinh nghiệm trực tiếp trong các lĩnh vực nhân sự thì một số người thậm chí là nhân viên cấp cao lại không có. Trên thực tế chúng tôi thường loại trừ các ứng viên có quá nhiều kinh nghiệm nhân sự của các công ty lớn. Chúng tôi thấy họ bị ràng buộc quá mức vào một triết lý nhân sự - người biết tốt nhất. Thay vào đó, chúng tôi tìm kiếm những người rất thông minh với sự quan tâm trong lĩnh vực này và mong muốn nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty từ quan điểm trên của một người. Giáo dục quốc têm điểm thi cao, trí tuệ cảm xúc, và sự cam kết nhiều hơn với chúng ta hơn là hồ sơ các nhân tra trong hồ sơ nhân sự.

 

Tạo ra một loại người khác nhay chức năng đòi hỏi sự thay đổi quan điểm từ các bộ phận quản lý cong ty như nhau, chúng tôi tin rằng nhân viên tốt nhất phục vụ lợi ích của công ty bằng cách phân tích và chia sẻ dữ liệu, xây dựng kỹ năng và phát triển đội ngũ lãnh đạo. Ban giám đốc của công ty phải có trách nhiệm thực sự về việc thuê, đánh giá hiệu suất, xác định bồi thường và giải phóng những người kém hơn. Sự thay đổi này vẫn đang được tiến hành.

 

Nhưng khi cả hai bên buông bỏ tháu độ cũ, sự phân biệt sai lệch giữa nhân viên và người quản lý bắt đầu biến mất. Nhân viên của chúng tôi đang làm việc cùng nhau và công ty của chúng tôi đang trở nên hiệu quả hơn. Bằng cách xuất hiện với vai trò kém tích cực hơn vai trò mà các bộ phận nhân sự hiện tại, chúng tôi đang dần dần đạt được ảnh hưởng lớn hơn và thành công lớn hơn, cả cho công ty và cho chính mình.

- Nguồn: Nội dung được dịch từ bài viết của tác giả Peter L. Allen -  McKinsey.

 

Bài viết liên quan

  • Góc nhìn TOP xu hướng nhân sự ở Việt Nam năm 2018

    Đăng vào ngày 24/03/2018 bởi Admin
    Góc nhìn những xu hướng nhân sự ở Việt Nam 2018 theo chia sẻ của Josh Millet trên Forbes về xu hướng nhân sự thế giới năm 2018 được chia thành 5 nhóm, tuy nhiên theo góc nhìn của HCVN những xu hướng ở Việt Nam sẽ có những xu hướng khác so với thế giới. Bài viết chia sẻ góc nhìn của tác giả Human Capital VN
    Click để xem chi tiết
  • Chia sẻ: Động cơ của việc tìm kiếm Co Founder trong Khởi nghiệp là gì?

    Đăng vào ngày 09/12/2017 bởi Admin
    Mọi người có xu hướng khởi nghiệp khi còn trẻ, mà người trẻ thì dễ mắc lỗi. Phạm lỗi là điều không thể tránh khỏi ở con người và điều này xảy ra nhiều hơn ở những người trẻ. Tuổi trẻ thường không được vững vàng nên dễ tìm đến con đường hợp tác với người khác; họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn với nhiều cộng sự bên cạnh.
    Click để xem chi tiết
  • Những sai lầm khi triển khai ERP ở các doanh nghiệp thương mại dịch vụ

    Đăng vào ngày 09/12/2017 bởi Admin
    Theo sự phát triển của công nghệ, cho phép các doanh nghiệp tiếp cận với những nền tảng công nghệ mới với chi phí rẻ hơn rất nhiều. Trong vài năm qua việc sử dụng ERP cho hoạt động của doanh nghiệp trở nên dễ dàng hơn với rất nhiều sản phẩm để có thể lựa chọn và với một chi phí hợp lý hợn nhiều cho nhu cầu của từng doanh nghiệp. Gần đây khi nhiều doanh nghiệp triển khai các hệ thống công nghệ thành công như trường hợp của thegioididong lại càng là động lực thúc đẩy các doanh nghiệp khác bắt đầu triển khai ERP vào doanh nghiệp.
    Click để xem chi tiết
  • THE VALUE OF EMPLOYEES - LÀM THẾ NÀO ĐỂ GIA TĂNG HUMAN CAPITAL CHO DOANH NGHIỆP BẠN

    Đăng vào ngày 12/10/2017 bởi 6
    Sự cải tiến, những mối quan hệ khách hàng, sự xuất sắc trong các hoạt động. Tất cả những điều này đều có ý nghĩa đối với hiệu quả hoạt động cao của một tổ chức. Nhưng không ai nhận ra và duy trì nguồn vốn nhân lực của mình. Nếu bạn muốn tạo ra một tổ chức thành công cao thì bạn sẽ không có sự lựa chọn là hiểu và quản lý nguồn nhân lực của mình. Vậy làm thế nào để đánh giá và gia tăng giá trị của nhân viên trong khi vẫn khiến họ gắn bó và vui vẻ.
    Click để xem chi tiết
DMCA.com Protection Status