Human Resource Business Partner hay HRBP là gì, Vai trò của họ ra sao trong doanh nghiệp

Đăng vào ngày 09/06/2020 bởi Quản trị viên

Human Resource Business Partner gọi tắt là HRBP thường được dùng trong doanh nghiệp. Vậy HRBP là gì? Họ sẽ làm công việc gì ở công ty, mô hình HRBP có thật sự hiệu quả. Hãy tìm câu trả lời?

Liệu có bao giờ các bạn tự hỏi nghề nhân sự - HR có tồn tại mãi? Nhà Quản trị  Shadi Caudron đã viết: “Trong kỷ nguyên của nguồn nhân lực, HR đang có xu hướng thay đổi chấn động. Xu hướng thuê ngoài đang thịnh hành, nếu HR dậm chân tại chỗ nó sẽ diệt vong. Nhưng nếu nó thay đổi vai trò của nó sẽ lớn hơn bao giờ hết. Lĩnh vực này đang trong giai đoạn chuyển hóa toàn diện….hết thời quan hệ chủ thợ, mà là đối tác”. Vai trò của HR cung cấp nhiên liệu tạo nên chiến lược của tổ chức và thúc đẩy sự vận hành của tổ chức. HR tồn tại và tại sao HR tồn tại? Các lãnh đạo chỉ sử dụng HR với 1 nhiệm vụ quản lý truyền thống. Bản chất HRM hay HRD đều là vai trò làm việc dưới quyền của ông chủ, và các HR chúng ta thường bị phàn nàn là:

1/ Không hiểu về mô hình kinh doanh: Vì không hiểu kinh doanh nên chỉ chăm chăm ứng xử bằng quyền lợi cho NLĐ, nghĩ là quyền lợi là đủ, đứng về phía NLĐ là đủ, tăng lương là đủ, giải quyết mâu thuẫn bằng tiền và thu nhập là đủ. Không hiểu các chiến lược kinh doanh của công ty là gì? Tại sao cần làm như vậy? Công ty đang ở giai đoạn nào của chu kỳ kinh doanh…

2/ Thiếu kiến thức nhân sự: quá nhiều bạn HR làm việc dựa vào kinh nghiệm của mình hoặc của người khác mà hoàn toàn không dựa trên một nền tảng chuyên môn về năng lực quản trị nhân sự. Bạn thiếu nền tảng như cái nhà không vững móng, vậy nên sẽ không có nhà nào xây cao lên được. Điều đáng buồn đối với nghề HR hiện tại là có quán nhiều bạn coi thường kiến thức chuyên môn nghề nghiệp, hầu như các bạn xem trọng kinh nghiệm và cố gắng học về kỹ năng thay vì nền tảng, điều đó giúp các bạn đi nhanh nhưng không thể đi xa. 

3/ Thiếu năng động: sự thay đổi với các bộ phận HR là rất thấp nhất là ứng dụng các vấn đề mới. Ví dụ, khởi động 1 dự án mới như là chính sách mới chương trình mới, thay đổi nền tảng quản trị, hoặc ứng dụng công nghệ: HR thường rơi vào trạng thái bị phản đối và dẫn đến hoạt động HR bị ảnh hưởng bởi không có uy tín.

4/ Thiếu thực tế: các bạn thường được xem là thánh phán, vì toàn ngồi phỏng vấn ở nhà rồi dự đoán, đôi khi các bạn có nghĩ nên xoắn tay làm chuyên môn như các bộ phận mình đang tuyển thử 1 lần không? Trong xu thế thay đổi chóng mặt này của xã hội, HR cần thực tế hơn khi gắn liền nhân sự với kinh doanh, gắn với các hoạt động khác trong chuỗi giá trị của Doanh nghiệp.

5/ Suy luận logic trên số liệu: Môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt trên phạm vi toàn cầu với sự phát triển của khoa học và công nghệ. Tốc độ đổi mới cùng xu hướng cắt giảm chi phí đòi hỏi trí tuệ kinh doanh về các huy động vốn nguồn lực con người. HR bơi trong dữ liệu nhưng lại bị đánh giá thấp về chức năng lý giải và đưa ra phân tích về số liệu ở cấp độ cao….Không đưa ra được các giải pháp dựa trên kết quả phân tích (mà còn chưa phân tích được với dạng dữ liệu Big Data). Các bạn đã có động lực để thay đổi chưa? HR cần trở nên tinh gọn hơn và có sức chiến đấu hơn. Muốn chuyển hóa HR đơn giản thành HRBP thì cần sự thay đổi về tư duy. Cần định vị lại vai trò của HR trong tổ chức. Vốn có thể huy động. Tài lực có thể vay mượn. Mô hình kinh doanh có thể sao chép. Dữ liệu khách hàng có thể mua chuộc. Cơ hội hợp tác có thể trao đổi….Nhưng con người thì ….. Các bạn có nghĩ HRBP cần phải xây dựng hệ thống quản trị nhân sự kết nối với kinh doanh? HRBP xây dựng chiến lược về cấu trúc tổ chức, cấu trúc HR. Cấu trúc hệ thống HR có vai trò như thế nào trong việc thúc đẩy Doanh nghiệp phát triển? Những mục tiêu nào của HR tác động tới kinh doanh của Doanh nghiệp? HR phải phân tích được môi trường PEST và SWOT nguồn lực doanh nghiệp, khảo sát đánh giá thực trạng nguồn lực của Doanh nghiệp, biết phân tích kết quả khảo sát để thiết lập được hệ thống quản trị, cấu trúc, sơ đồ tổ chức phù hợp với từng bước, từng giai đoạn kinh doanh. Đo lường và phân tích - ĐÁNH GIÁ SỰ TƯƠNG THÍCH CỦA HR VÀ KINH DOANH. Từ đó mới có thể biết làm thế nào để đảm bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng lúc”.

Dave Ulrich – chính là người gầy dựng tư tưởng về sự chuyển đổi mô hình HR bắt nhịp với những thay đổi bên ngoài xã hội, mô hình HRBP, và 9 năng lực (competencies) cốt lõi của một người làm HR có khả năng (capabilities) làm đối tác chiến lược ngang cấp với các phòng ban khác trong các cuộc họp xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. (muốn tìm hiểu sâu về những năng lực này các bạn có thể tìm đọc cuốn HR Competencies của Dave Ulrich)
Dave Ulrich nhìn nhận ngữ cảnh đương đại có rất nhiều thay đổi: xã hội, môi trường, kỹ thuật, kinh tế, chính trị, khuynh hướng về nhân chủng học…, vì vậy HR cần am hiểu kỳ vọng, thách thức trong môi trường doanh nghiệp (inside) và chủ đầu tư, và những thay đổi bên ngoài (outside) ảnh hưởng đến các chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ra sao. Từ sự am hiểu bên trong và bên ngoài, người làm HR cần tự hỏi: trong chiến lược kinh doanh của tổ chức, HR có thể tập trung vào những gì để tăng giá trị cho phát triển kinh doanh của tổ chức??? cần tư vấn cho các lãnh đạo về cấu trúc tổ chức, các phòng ban ra sao nhằm đạt được mục tiêu mong đợi, thực thi được chiến lược đề ra? Cần tổ chức phòng HR ra sao để tạo nên giá trị tăng thêm cho tổ chức và phát triển năng lực của người lao động (NLĐ)?...


Nhìn nhận chung thì HR có thể xoáy vào các vấn đề sau trong chiến lược của DN:
1. nguồn nhân lực phù hợp (right people for right job) vận hành trong tổ chức có hệ thống quản lý hỗ trợ, tăng tính cộng tác giữa các cá nhân – tập thể tạo giá trị tăng thêm trong năng suất sản xuất, sản lượng, khả năng tiêu thụ sản phẩm trên thị trường, trải nghiệm của khách hàng nhằm tăng sự trung thành và khả năng upsales – bán đa kênh – đa sản phẩm …, phát triển – đổi mới sản phẩm, duy trì – gia tăng chất lượng dịch vụ sản phẩm …
2. xây dựng văn hóa của tổ chức, xác định những năng lực quản lý – lãnh đạo cốt lõi cho doanh nghiệp. theo như Dave Ulrich giải thích nhìn trong đội bóng đá, hoặc doanh nghiệp thường 20% tài năng cá nhân thành công khi và chỉ khi nền tảng đội ngũ – văn hóa tổ chức có sức mạnh tạo sức bật cho cá nhân chuyển hóa tiềm năng thành năng lực, và nổi bật những tài năng cụ thể. Đội ngũ lãnh đạo cần có những nền tảng cơ bản về quản lý, lãnh đạo, sau đó phát triển lên cấp độ tạo sự khác biệt về vai trò lãnh đạo, người lao động có thể dễ nhận diện cấp độ lãnh đạo khác biệt có thể giúp mỗi cá nhân, đội nhóm, tổ chức tạo được độ bật trong quá trình thực hiện công việc. nấc tiếp theo là duy trì những tố chất lãnh đạo hiệu quả cho tổ chức bền vững, tạo nền tảng văn hóa lãnh đạo vững chắc cho các nhân tố cá nhân – đội nhóm – phòng ban chức năng phát triển lâu dài.
Nên khi thực thi có thể HR được tổ chức tập trung, hoặc phân tán, hoặc liên kết các nghiệp vụ HR. Có thể gặp DN có HR Head sẽ đóng vai trò HRBP tham gia bàn luân chiến lược với các lãnh đạo, có DN sẽ phân tách HRBP cùng các đối tác chính như HRBP với Sales, HRBP với bộ phận Supply Chain, HRBP với bộ phân Enable Functions như Finance, Legal, Marketing, và HR nôi bộ. Đó là 3 mảng chính, theo trải nghiệm của mình tại các công ty đa quốc gia rất hay cần vai trò HRBP.

Các nghiệp vụ HR xoay quanh 3 hình thức sau:
1. Define:
là tuyến đầu tương tác với các lãnh đạo tại các phòng ban, người chủ DN ( thường là HR Head hoặc HRBP phụ trách phòng ban). Chịu trách nhiệm xác định cần thực hiện các chiến lược gì về nguồn nhân lực cho các phòng ban chức năng, các ưu tiên nào và chiến lược nhân sự nào cho phòng ban chức năng hoặc tổ chức kinh doanh.
2. Design
Chịu trách nhiệm thiết kế các giải pháp, chương trình, chính sách nhằm hỗ trợ cho nhân sự tuyến đầu thúc đẩy tính nhất quán, minh bạch, hiệu quả về quản lý nguồn nhân lực tại các phòng ban chức năng hoặc đơn vị kinh doanh. (thường các team: Talent Acquisition, Total Reward, HR Analytics, Performance Management Principles, Organization Development)
3. Deliver
Chịu trách nhiệm thực hiện tất cả các giao dich về HR sau khi tuyến đầu đã qua bước Define và các lộ trình, chính sách, hướng dẫn đã được Design nhằm giao dịch vụ đến NLĐ hiệu quả. Để thực hiện các giao dich ở quy mô lớn, tần suất lập đi lập lại nhiều lần, cần xây dựng hiệu quả các quy trình và thủ tục liên quan đến trải nghiệm khách hàng nội bộ, cần am hiểu về phân tích và ứng dụng khoa học kỹ thuật nhằm tăng độ chính xác và tốc độ (thường là HR Share Service, HR Solutions, HR system, payroll process, personal income tax and social security compliance - reporting

Bài viết liên quan

DMCA.com Protection Status